Jörg Meyer-Stamer

INTRODUÇÃO

O Diagnóstico Participativo de Vantagens Competitivas, em inglês Participatory Appraisal of Competitive Advantage – PACA®, constitui:

• uma conceituação, que permite a realização de diagnósticos rápidos que visam iniciar ou apoiar iniciativas tanto locais como regionais de geração de ocupação e renda;
• um marco referencial e metodológico para atores locais e regionais; e
• um instrumento, que não visa apenas sistematizar potenciais econômicos mas de modo especial também ressaltar as competências e os objetivos dos atores envolvidos.

O PACA® foi desenvolvido como "Projeto Marketing Municipal" no âmbito das atividades da Fundação Empreender, em Santa Catarina, com o propósito de possibilitar uma diferenciação com relação a:

• iniciativas de planejamento estratégico complexas e pouco eficazes;
• métodos complicados e muitas vezes não compreensíveis a atores locais e regionais, freqüentemente aplicadas por empresas de consultoria; e
• estudos de caráter acadêmico, demorados e sem orientação operacional.

• é altamente participativo, isto é, os consultores externos ao grupo têm um papel apenas secundário;
• visa concretizar um diagnóstico seguindo os princípios do DRP de obter o grau de imprecisão adequado e a imperfeição otimizada para cada caso; e
• possibilita o levantamento das vantagens econômicas ou territoriais já existentes ou potenciais.

O diagnóstico PACA® foi construído sobre três eixos: enfoques analíticos para explicação da vantagem competitiva; conceitos de fomento à ocupação e renda local e regional; bem como instrumentos participativos de análise e acompanhamento de processos grupais, veja Tabela 1.

Tabela 1 – os três eixos do conceito PACA®

O CONTEXTO

O diagnóstico PACA® foi desenvolvido nos anos 1998/99 como resposta à uma demanda dos atores sociais em dois municípios catarinenses junto à Fundação Empreender. Com a abertura do país às importações e as baixas taxas de crescimento nos anos 90, cresceram tanto as taxas de desemprego como as pressões competitivas sobre os empresários. Paralelamente o Governo Federal, que tradicionalmente dispunha de uma série de instrumentos de fomento econômico, limitou as suas políticas industriais e concentrou-se na estabilização macroeconômica. A política industrial passou a ser primariamente atribuição dos governos estaduais e municipais, que conheciam basicamente um único instrumento: a guerra fiscal na forma de cessão gratuita de terrenos, de infra-estrutura básica e na renúncia fiscal.

Alguns governos estaduais e municipais lograram atrair vultuosos investimentos desta maneira, e esta experiência marcou o modo de pensar das lideranças políticas estaduais e municipais no final dos anos 90 em Santa Catarina. Este fato explica porque a sigla PACA® em Santa Catarina foi transformada em ‘Projeto Marketing Municipal’. O ponto de partida da utilização do PACA® foi a demanda dos atores locais em achar um método que permitisse a eles ‘vender’ o seu município a potenciais investidores.

Nos dois municípios piloto do Projeto Marketing Municipal – PMM nos quais foi aplicado o PACA® em Santa Catarina tornou-se evidente que a atração de grandes empresas não seria a melhor forma de dinamizar a economia local. Assim rapidamente o eixo central da aplicação do método foi a busca em identificar rapidamente potenciais locais e elaborar propostas para a implementação a curto prazo de propostas práticas de fomento econômico.

Neste contexto ficou rapidamente evidente outro ponto importante: não se deve apenas pensar em potenciais econômicos, mas também em potenciais motivacionais. As propostas pragmáticas não têm utilidade se não existem atores locais motivados a implementá-las. No diagnóstico precisam portanto, também ser levantados os objetivos, pontos de vista, motivações e a disponibilidade de ação dos atores locais.

PROCEDIMENTOS

Um diagnóstico inicial para um Projeto de Marketing Municipal leva de uma a duas semanas para ser realizado. Isto inclui a sistematização e apresentação dos resultados. O diagnóstico básico compreende os seguintes passos:

1. análise das estatísticas e dados já existentes;
2. oficina inicial envolvendo os principais atores locais.

Nesta oficina são apresentados a conceituação básica do PMM bem como o conceito de diamante de Michael Porter. Os participantes registram então em fichas suas opiniões (vantagens e fraquezas do município) para cada um dos quatro elementos constituintes do diamante de Porter. Desta forma é elaborado um primeiro diagnóstico superficial dos potenciais e limitações locais, mas também das opiniões e pontos de vista dos atores locais.

Os consultores externos conduzem em conjunto com atores locais uma série de entrevistas em empresas, instituições e junto a lideranças locais (p.ex. presidente da ACI, presidente da Câmara). A participação de técnicos atuantes no municípios (p.ex. corpo técnico da ACI) é importante pois desta forma o projeto deixa de ser uma atividade externa ao município, mas passa a ser assumido como uma iniciativa local.

Adicionalmente é realizada uma série de oficinas curtas, das quais participam sempre um grupo de empresários do mesmo setor, em especial os micro e pequenos empresários. A estrutura destas mini-oficinas setoriais se baseia no roteiro da oficina inicial no município.

Após a realização das entrevistas e mini-oficinas os consultores externos e o corpo técnico local que participou do processo elaboram um diagnóstico acerca dos potenciais e limitações no município, bem como um elenco de propostas. Estas propostas podem ser originárias das entrevistas, das mini-oficinas, ou serem feitas pelos técnicos. O número de propostas deve ser limitado (nunca mais que dez) e bem detalhadas (Como podem ser operacionalizadas? Quem poderia ser responsável?). Cada proposta deve corresponder a três critérios: ser realista, ser de rápida operacionalização, e ter alta probabilidade de apresentar resultados concretos em curto espaço de tempo.

A apresentação do diagnóstico e das propostas são preparadas em data show. São convidadas para a apresentação todas as pessoas entrevistadas ou que participaram das mini-oficinas, além de outras lideranças locais. A apresentação compreende cerca de 50 lâminas e dura mais ou menos uma hora. Os participantes são então convidados a registrar seus comentários, críticas e sugestões em fichas que são fixadas na parede para serem objeto de discussão das pessoas presentes.

6. Negociação da operacionalização com representantes da ACI e outros

atores locais

No dia seguinte os consultores e técnicos envolvidos no processo debatem com representantes da ACI e demais atores interessados (p.ex. da prefeitura), quais as propostas mais realistas e como implementá-las na prática.

7. Acompanhamento

A implementação das ações previstas é de responsabilidade dos atores locais. Os consultores externos podem propor uma visita p.ex. a cada semestre para a realização de uma oficina de avaliação. Nesta é feita uma revisão das atividades realizadas, a discussão dos resultados obtidos bem como discutida a continuidade do processo.

Na Tabela 2 são apresentados os principais prós e contras da aplicação deste método.

Tabela 2 – Vantagens e desvantagens do método

REFERÊNCIAS

Meyer-Stamer, Jörg. Estimular o crescimento e aumentar a competitividade no Brasil: além da política industrial e da terceirização da culpa. São Paulo: ILDES, 1999 (ZIP, 325 kb)

________________. Tomate, leite, feijão e paleontologia. Projeto Marketing Municipal – Estudo de caso Mafra: Fomento econômico numa região caracterizada por agropecuária em Santa Catarina. Joinville: Fundação Empreender, 1999 (PDF)

________________. Participatory Appraisal of Competitive Advantage (PACA). A Methodology to Support Local and Regional Development Strategy Initiatives, based on the Systemic Competitiveness Concept. Revised version 2.1 (PDF-file, 175 kb)

_________________. Estratégias de desenvolvimento local e regional: Clusters, política de localização e competitividade sistêmica. Fundação Empreender, Joinville (PDF-file).

Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, 1990